게임 업계의 거장들이 말하는 업계의 어려움과 아직 오지 않은 최고의 시절

GamesBeat 기사 번역 · 2025.03.17 · 원문 보기

게임 산업의 미래를 논하는 거장들의 패널 토론을 진행하는 게임즈비트의 딘 다카하시(가운데).

게임 업계가 어려운 상황에 놓이면서 많은 논의가 이어지고 있다. 게임 개발자 회의(GDC)를 하루 앞두고, 우리는 게임 업계가 겪는 어려움과 그 해결책을 논의하기 위해 정상급 전문가들로 원탁회의를 꾸렸다. 솔직히 말하자면, 패널을 모은 사람은 넥슨 전 CEO 오언 마호니였고 나는 진행자로 합류했다.

대화 중에는 에필리온 CEO 매슈 볼이 2025년 게임 산업의 현황을 분석해 공개한 224장짜리 슬라이드 자료도 화제에 올랐다. 우리는 약 90분 동안 정해진 대본 없이 활발하게 이야기를 나누며 업계의 문제와 가능한 해결책을 살펴봤다.

유튜브에서도 영상을 볼 수 있다.

참석자는 벤치마크 캐피털의 제너럴 파트너에서 은퇴한 미치 래스키, 루데온 설립자이자 《림월드》를 만든 개발자 타이넌 실베스터였다. 클라이너 퍼킨스에서 은퇴한 빙 고든도 합류했지만, 비행기 착륙이 지연되는 바람에 조금 늦게 도착했다.

게임 업계의 어려움을 두고 이들 사상가에게 질문할 수 있었던 것은 즐거운 경험이었다. 래스키는 2007년부터 2019년까지 벤치마크의 제너럴 파트너로 일했다. 경력 동안 액티비전, 모바일 게임의 선구자 잼닷 모바일, 일렉트로닉 아츠(EA), 벤치마크에서 주요 직책을 맡았다. 라이엇 게임즈, 트위터, 스냅챗, 인스타그램, 우버, 디스코드 등에 투자했고, 이 투자들은 벤치마크의 유한책임출자자들에게 수십억 달러의 수익을 안겼다. 현재는 블레이크 로빈스와 게임 산업 팟캐스트 《게임크래프트》를 공동 진행한다.

실베스터의 《림월드》는 1억 달러를 훌쩍 넘는 매출을 올렸고 현재 팀 규모는 30명이다. 그는 게임 디자인서 《Designing Games: A Guide to Engineering Experiences》도 썼다. 마호니는 부분 유료화 모델을 발명한 아시아 온라인 게임 기업 넥슨에서 10년 동안 CFO와 CEO를 차례로 맡았다. 넥슨은 《메이플스토리》, 《던전앤파이터》, 《카트라이더》, 《서든어택》, 그리고 내가 특히 좋아하는 《데이브 더 다이버》 같은 대형 히트작을 보유하고 있다. 마호니가 2024년 3월 은퇴할 당시 넥슨의 기업가치는 230억 달러였다.

고든은 벤처 투자자가 되기 전 EA에서 26년간 일했다. EA에서 거의 모든 직책을 거쳤고 마지막에는 최고창의책임자(CCO)를 맡았다. 이후 클라이너 퍼킨스 코필드 앤 바이어스의 제너럴 파트너 겸 최고제품책임자가 되어 징가와 N3twork 같은 게임 스타트업에 투자했다.

래스키와 마호니는 2022년 게임즈비트 서밋에서 대담을 진행했다. 당시 마호니는 VR, 블록체인, 메타버스를 둘러싼 과열에 투자하는 일을 경고했다. 그는 2023년 12월의 마지막 대담에서도 수많은 게임사 CEO가 새로운 지식재산권(IP)에 큰 베팅을 하길 두려워한다고 지적했다. 연기가 피어오르기 시작할 때 경종을 울렸고, 이제 우리는 그 잿더미를 돌아보고 있다.

아래는 팟캐스트 원탁회의를 다듬은 대담 전문이다.

루데온 스튜디오의 타이넌 실베스터(왼쪽)와 넥슨 전 CEO 오언 마호니.

딘 다카하시: 게임 업계에서 활동해 온 아주 흥미로운 분들과 함께하고 있습니다. 저는 게임즈비트의 수석 기자 딘 다카하시입니다. 벤처비트에서 게임즈비트라는 이름으로 17년 동안 게임을 취재했고, 전체 경력으로는 약 27년입니다. 제가 하고 싶은 일도, 할 줄 아는 일도 이것뿐입니다. 참석자들께서 직접 소개해 주시죠.

오언 마호니: 업계에서 약 20년 일했습니다. 얼마 전 넥슨 CEO에서 물러났습니다. 넥슨은 한국에서 설립돼 일본에 상장한 회사로, 제가 은퇴할 당시 시가총액이 약 230억 달러였고 세계 각지에 사무소가 있었습니다. 넥슨에서 약 10년 일했고, 그전에는 EA에서도 약 10년 근무했습니다.

타이넌 실베스터: 십 대 때부터 게임을 만들기 시작했습니다. 12년 전 루데온 스튜디오를 설립했고, 처음에는 혼자 《림월드》를 만들었습니다. 이후 회사가 성장해 지금은 약 30명이 일합니다. 《Designing Games》라는 게임 디자인 책도 썼습니다.

미치 래스키: 게임 업계 안팎에서 약 35년을 보냈습니다. 웃지 마세요. 너무하네요. 월트 디즈니 컴퍼니, 액티비전, EA를 비롯한 여러 대기업에서 일했고, 나스닥에 상장한 최초의 모바일 게임 회사 잼닷을 포함해 스타트업도 두 곳 운영했습니다. 최근까지는 게임·엔터테인먼트·소셜미디어 기업을 주로 포트폴리오에 담은 벤처 투자자였습니다. 지금은 은퇴해 게임 산업의 역사를 다루는 《게임크래프트》 팟캐스트를 비롯한 개인 프로젝트를 하고 있습니다.

2023년 12월 로스앤젤레스 게임즈비트 행사에서 딘 다카하시와 이야기하는 넥슨 CEO 오언 마호니.

다카하시: 지금 게임 산업은 힘겨운 몇 년을 지나고 있습니다. 무슨 일이 벌어지는지 분석해 보려 합니다. 과거 온라인으로만 열리던 게임즈비트 행사에서 미치와 오언이 대담하며 게임 업계의 여러 현안을 이야기했던 것이 기억납니다. 메타버스, 블록체인, VR도 다뤘죠. 불과 몇 년 전 두 분에게 좋은 분석을 들었는데, 오늘 다시 모신 만큼 그 대화를 업데이트해 보면 좋겠습니다.

래스키: 그 대화를 나눈 뒤 2년 반은 힘겨운 시기였습니다.

마호니: 지난번보다 상황이 훨씬 더 심각해졌습니다.

래스키: 저도 그렇게 생각합니다. 당시에는 모바일에 아직 성장 여력이 있었고 온라인 PC 사업에도 어느 정도 성장 여지가 있었습니다. 지금처럼 벤처 자금이 투입된 라이브 서비스 게임이 시장에 넘쳐나지도 않았습니다. 2년 반이나 3년 전 이 방에서 이야기했을 때보다 지금 상황이 훨씬 심각합니다.

마호니: 코로나19가 만든 순풍도 있었습니다. 코로나 때문에 특히 온라인 가상세계 게임에 새로 유입된 사람이 많았죠.

다카하시: 그래도 훨씬 심각하군요. 모두가 “2025년까지 버텨라”라고 했던 것 같은데, 이제 2025년입니다. 2년 반 동안 힘든 시기를 겪었으니 지금쯤은 나아져야 하지 않습니까?

래스키: 사람들이 그렇게 말한 건 운율이 맞아서였지, 근거가 있어서가 아닙니다.

마호니: 당시 우리가 지적한 핵심은 새로운 AAA 게임의 최소 개발비가 약 1억 달러라는 것이었습니다. 사실 그때도 이미 더 비쌌지만, 2018년이나 2019년 기준으로 1억 달러라고 해봅시다. 당시 넥슨의 시가총액은 약 200억 달러였고 제가 CEO였습니다. 흥미로운 신작을 내놓고 싶다면 그 게임의 제작을 승인하는 입장이 되어 보세요.
이제 시간을 앞으로 돌려 현재 수치를 보죠. 오늘날 새 AAA 게임을 개발하려면 최소 3억 달러가 필요합니다. 실패하면 어떻게 될까요? 200억 달러짜리 게임 회사에 3억 달러짜리 구멍을 어떻게 냈는지 이사회에서 힘든 설명을 해야 합니다. 두 번째 실패라면 아마 해임을 요구할 것이고, 세 번째라면 적어도 한 명의 행동주의 투자자가 도대체 자기 돈으로 뭘 하는 거냐고 따질 겁니다. 상황은 매우 심각합니다.

게임 벤처 투자자 출신 빙 고든(왼쪽)과 벤치마크 제너럴 파트너에서 은퇴한 미치 래스키.

그런 상황에서 사람들은 무엇을 할까요? 모두가 그렇지는 않지만, 인센티브가 무엇인지 보면 행동이 보입니다. 실패를 피하려고 합니다. ‘판매가 보장된 장르인가? 고객이 많은가? 위험을 어떻게 줄일 수 있는가?’를 고민합니다. 그 결과 많은 회사가 극심한 레드오션으로 몰렸습니다. 2년 반 전 대화했을 때는 비용이 1억5천만 달러였습니다. 오늘날에는 폭발적으로 치솟고 있습니다. 사실상 로그 스케일로 수직 상승하는 셈입니다. 문제는 더 심각해졌습니다.

다카하시: 그래서 그 돈을 속편에 넣었군요.

마호니: 저는 그렇게 하지 않았지만 업계의 많은 회사는 그랬습니다. 우리는 그것이 문제라는 걸 알아차렸고 결말이 좋지 않으리라는 것도 알았습니다. 그래서 다른 해결책을 찾아 움직였습니다.

래스키: 속편과 브랜드 라이선스죠. 둘 다 성장 후기에 택하는 저성장 해법입니다.

마호니: 저는 속편, 모방작, 브랜드 라이선스라고 표현하겠습니다.

실베스터: 코로나 이후의 변화에서 두 분은 사업 측면을 설명했습니다. 한편 창작의 영역도 더 넓어져 전에는 완전히 개척되지 않았던 부분까지 채워졌습니다. 어떤 면에서는 기술이 만들어 낼 수 있는 새로운 유형의 경험이 줄어든 것처럼 보입니다. 특히 1990년대를 돌아보면 매년 완전히 새로운 일을 할 수 있었습니다. 2000년대에도 그랬지만, 최근 5~10년은 해마다 비슷한 일을 반복합니다. 이런 환경에서는 뻔하거나 어느 정도 뻔하고, 만들기 쉽고, 잘 작동하는 일련의 게임 구조가 생기기 마련입니다. 사람들은 그런 구조를 하나씩 계속 시도하게 됩니다. 빈칸이 차례로 채워지는 효과가 생기는 것이죠.

래스키: 중요한 지적입니다. 특히 기술 혁신의 둔화가 그렇습니다. 게임 산업은 역사적으로 기술 발전의 계단식 도약에 의해 움직였습니다. 1990년대 GPU의 등장은 우리를 사실상 《동키콩》에서 《둠》으로 데려갔습니다. 1990년대 말과 2000년대 초에는 온라인이 폭발적으로 성장했습니다. 인터넷의 자식과도 같아 인터넷 없이는 존재할 수 없었던 넥슨 같은 회사가 가능해졌죠. MMO와 MOBA를 비롯해 인터넷 플레이를 전제로 한 모든 온라인 게임이 등장했습니다. 더 최근에는 모바일이 폭발적으로 성장했습니다. 작은 모토로라 폴더폰에서 게임을 만들던 소박한 시작이, 2천억 달러 규모인 게임 산업 매출의 절반인 1천억 달러를 차지하는 오늘날로 이어졌습니다.

코로나 이후에는 다음 계단식 도약을 자처한 후보가 셋 있었습니다. 지난 대담에서 이야기한 메타버스, VR, 웹3입니다. e스포츠도 그 범주에 넣을 수 있겠죠. 하지만 그 어느 것도 이전 기술이 만들었던 성장의 도약을 제공하지 못했습니다. 이제 새로운 후보는 AI입니다. 2년 반 전 우리가 일축했던 세 기술보다는 AI를 조금 더 낙관적으로 보고 있습니다.

메타버스는 오지 않는가?

마호니: 기술의 파동을 분석해 보면 몇 가지가 분명합니다. 첫째, 게임은 다른 엔터테인먼트 형식보다 진정으로 새로운 기술에 훨씬 잘 반응합니다. CD-ROM은 음악이나 선형 미디어에 도움이 되지 않았습니다. 스트리밍도 음악과 음악 산업에 분명 좋지 않습니다. 얼마 전 누군가 음악 산업이 이제야 1998년쯤의 수준으로 돌아왔다고 말하더군요. 아마 당신이 말했을 수도 있습니다. 놀라운 일이죠. 반면 말씀하신 것처럼 온라인은 엄청난 변화였습니다.

수치를 살펴보면 GPU와 CD-ROM이 하나의 파동, 인터넷이 또 하나, 모바일이 또 하나입니다. 각각 산업의 규모를 사실상 세 배로 키웠습니다.

다카하시: 부분 유료화도 거기에 포함합니까?

마호니: 부분 유료화는 온라인의 일부입니다.

래스키: 특히 온라인 게임에서 쓰는 사업 모델이자 마케팅 전략입니다.

마호니: 넥슨이 부분 유료화 모델을 발명했지만 오늘날의 방식과는 매우 다른 개념이었습니다. 그래도 산업 규모를 사실상 세 배로 키웠죠. 미치가 말한 기술 파동에는 또 다른 흥미로운 점이 있습니다. 첫째, 그전에는 존재 자체가 불가능했습니다. 온라인 게임이 무엇인지 구상하려면 완전히 새로운 부류의 사람이 필요했습니다. 1인칭 슈팅 게임이나 CD 기반 게임을 만드는 데도, 모바일에서도 마찬가지였습니다.
EA에 있을 때가 기억납니다. 당시에는 이해할 수 없는 일이었죠. 징가가 하던 일도 그랬습니다. EA가 잼닷을 인수했을 때 여러분은 당시 EA와는 완전히 다른 방식으로 게임 사업을 생각했습니다. 온라인도 마찬가지입니다. 이전에는 존재할 수 없었던 새로운 유형의 회사가 생겼습니다. 한국의 게임 산업 전체가 인터넷과 함께 등장했고, 중국과 동남아시아도 마찬가지였습니다.

실베스터: 부분 유료화가 어디서 왔는지 생각해 봅니다. 이런 기술 파동은 창작 면에서 새로운 가능성을 열 뿐 아니라 유통에서도 새 길을 엽니다. 부분 유료화는 온라인 결제와 이를 뒷받침하는 전체 보안 인프라 덕분에 가능했습니다. 1997년에는 존재하지 않았으니 할 수 없었습니다. 단지 컴퓨팅 성능의 문제가 아니라 구조의 문제이기도 합니다.

래스키: id 소프트웨어가 1990년대 초 셰어웨어로 시도하기는 했습니다.

실베스터: 지퍼백은 그다지 잘 작동하지 않죠. 규모를 키울 수 없습니다.

게임즈비트 수석 기자 딘 다카하시.

래스키: 지퍼백에 신용카드 번호를 입력할 수 있는 1-800 전화번호를 붙였죠. id가 10년 뒤에 등장했다면 수십억 달러 기업이 되었을 겁니다.

다카하시: 애플은 애플 월렛에 넣을 수 있는 신용카드를 대량으로 확보했습니다. 휴대전화에서 결제하기가 쉬워졌죠.

실베스터: 관련이 있을 법한 세 번째 요인은 인구학적 시장 침투입니다. 1970년대로 돌아가 보면 컴퓨팅과 기술이 확산되면서 새로운 창작 공간과 유통 모델이 열렸습니다. 동시에 게임에 접근할 수 있는 사람의 수도 늘었습니다. 처음에는 유럽과 미국의 소수 마니아가 전부였지만, 이제 인도·중국·아프리카 등지의 누구나 휴대전화를 갖고 있습니다. 수치상으로는 어느 정도 포화에 이르고 있다는 느낌이 있습니다.

다카하시: 이제 특별한 미스터리 게스트가 오셨습니다. 절묘한 타이밍이네요. 여러분, 빙 고든입니다.

빙 고든: 평생을 게임 업계에서 살아온 사람답게 늘 늦습니다.

다카하시: 지금이 대화에 배경을 조금 보탤 좋은 시점입니다. 매슈 볼은 게임 산업에서 일어난 모든 일을 설명하려고 224장의 슬라이드를 공개했습니다. 2년 반 동안 성장이 멈추고 3만4천 명이 해고된 원인도 다뤘죠. 그는 지난 10년 동안 게임 산업을 이끌어 온 요인 10가지를 제시했습니다. 게임 산업을 구하고 추가 성장을 제공할 것으로 기대됐지만 실현되지 않은 요인은 8가지였습니다. 현재의 과제는 15가지, 미래 성장을 이끌 수 있는 잠재적 해법은 11가지였습니다.

이 설명이나 원인에 대해 어떤 반응을 보이셨습니까? 이야기할 수 있는 수많은 요소 가운데 무엇에 더 초점을 맞춰야 한다고 생각합니까?

래스키: 매슈는 그 자료에서 현장의 현실을 잘 정리했습니다. 게임 업계에서는 현실이 충분한 관심을 받지 못할 때가 많습니다. 실질 매출 성장률, 선형 미디어와 비교한 하루 시간 점유율, 실제 이용자 집결 정도, 그리고 모두가 즐겨 언급하는 2천억 달러라는 숫자를 움직이는 거시 지표의 실상이죠. 문제는 그 2천억 달러조차 위협받고 있다는 점입니다. 지난 25년간 의지해 온 성장 동력 상당수가 크게 둔화했습니다.

마호니: 수치 자체가 위협받는 겁니까, 성장률이 위협받는 겁니까?

벤치마크, EA, 잼닷, 액티비전에서 일했던 미치 래스키.

래스키: 성장률은 분명 위협받고 있습니다. 매출 총액도 위협받고 있습니다. 언젠가는 비디오 게임 산업이 실제 역성장을 기록할 수도 있습니다. 매슈는 이를 훌륭히 설명했고, 잠재적인 성장 촉진책이라고 부를 만한 아이디어도 잘 정리했습니다. 기억하기로 여덟 가지 가운데 하나는 《그랜드 테프트 오토 VI》의 가격을 100달러나 120달러로 책정하는 방안이었습니다. 그것이 비디오 게임 산업의 성장을 다시 점화할 해법인지에는 이견이 있습니다. 게임 가격이 물가 상승을 따라가지 못했다는 전체적인 지적에는 동의합니다. 하지만 iOS 앱스토어나 밸브의 스팀 같은 플랫폼에 게임이 넘쳐나는 상황은 받을 수 있는 가격을 제한합니다. 대체재가 너무 많습니다.

마호니: 게임 업계 안에서는 그렇죠.

고든: 저는 플레이 시간, 즉 몇 분이나 몇 시간을 쓰는지부터 봅니다. 넓게 보면 사람들은 과거 어느 때보다 게임을 많이 하는 것 같습니다. 저도 의료와 피트니스 등 다른 게이미피케이션 분야에서 시간을 보내고 있습니다. 지금 문제는 모든 미디어의 수익화 방식이 망가졌다는 겁니다. 영화와 TV가 그랬고, 음악도 한동안 망가졌습니다. 음악 업계의 지인 모두가 걱정했지만 결국 99센트도 나쁘지 않다는 사실을 알게 됐습니다. 아티스트는 공연으로 돈을 벌 수 있었죠. 음악 산업이 가장 먼저 바닥을 찍었고 회복하는 방법도 찾았습니다. 아직 기대만큼 견고하지는 않지만요. 사람들이 게임과 게임 같은 경험에 시간을 쓰는 한 돈 문제는 자연스럽게 해결될 겁니다.

실베스터: 경험에 집중하는 것이 올바른 접근입니다. 음악이나 영화 같은 다른 미디어를 보면 어떤 면에서는 우리의 미래를 볼 수 있습니다. 새로운 기술, 유통, 디자인의 진보가 사람들에게 제공할 새로운 경험과 제품을 엽니다. 이전에 먹어 보지 못한 새 음식과 같습니다. 시장에 내놓을 수 있는 가장 가치 있는 것은 많은 사람이 원하지만 어디에서도 구할 수 없는 것, 즉 아직 만들어진 적 없는 것입니다. 하지만 모든 것을 탐색하고 나면 포화점이 찾아옵니다.

영화를 예로 들면 초기에는 컴퓨터 그래픽 같은 새로운 기술이 계속 등장했습니다. 3D 영화처럼 잘못 출발한 시도도 있었죠. 그러나 이제 우리는 선형 매체는 선형 매체라는 사실을 압니다. 그런 프로그램과 영화는 정해진 방식으로 만들어집니다. 언제가 될지는 말하기 어렵지만 게임도 비슷한 지점에 이를 수밖에 없습니다.

래스키: 이미 그런 일이 벌어지고 있다고 봅니다. 할리우드의 중간층이 사라지면서 양극화한 것처럼 게임에서도 같은 현상이 나타났습니다. 이제 누구도 3천만·5천만·7천5백만·8천만 달러짜리 영화를 만들지 않습니다. 한쪽에는 거대한 마블 프랜차이즈 영화가 있고, 다른 쪽에는 600만 달러 정도로 만든 《아노라》가 있습니다. 지금 이 순간 비디오 게임 산업에서도 똑같은 일이 일어나고 있습니다.

실베스터: 우리에게는 문제입니다. 잘못된 방향이죠.

《림월드》를 만든 타이넌 실베스터와 EA와 넥슨에서 각각 10년을 보낸 오언 마호니.

래스키: 대형 퍼블리셔가 인원을 줄일 때 사라지는 것은 중간 규모의 제품입니다. 누구도 《콜 오브 듀티》, 《그랜드 테프트 오토》, 《어쌔신 크리드》를 취소하지 않습니다. 취소되는 건 중간 예산의 실험적인 작품입니다. 반대쪽 끝에는 로블록스 출신 Zeekerss의 게임 같은 작품이 있습니다. 인디 영역에 속하면서도 1억·2억·3억 달러 매출을 올리는 인디 히트작들이죠. 하지만 말씀하신 대로 중간층은 비어 버렸습니다.

다카하시: 볼의 분석에서 흥미로웠던 점은 사람들이 이 모든 게임을 플레이하면서도 이제는 한 게임을 훨씬 더 오래 붙잡고 있다는 사실입니다. 사람들은 《GTA 온라인》에 들어가 계속 머뭅니다. 저도 몇 년이 지나도록 《워존》에 머물고 있습니다. 한 게이머가 실제로 새 게임을 시도하는 데 쓸 수 있는 시간은 생각보다 훨씬 적습니다. 전체 시간의 10% 이하일 수도 있습니다.

마호니: 관점을 하나 보태자면 넥슨에는 《메이플스토리》라는 게임이 있습니다. 출시된 지 약 23년이 됐습니다. 제가 넥슨을 경영한 마지막 해에도 이 게임은 전년 대비 약 30% 성장했습니다. 당시 이미 출시 후 20년, 21년이 지난 시점이었습니다. 생각해 보면 놀라운 일입니다. 그전에도 몇 년 연속 두 자릿수 성장을 했으니 우연한 결과가 아니었습니다.

그런 게임들은 한 번 접속했을 때도 오래 할 수 있고, 수년 동안 계속할 수도 있습니다. 그런 면에서 중요한 점을 짚으셨습니다. 다른 한편으로, 저는 회사 안팎에서 들어오는 게임 개발 제안서를 해마다 100개 정도 검토했습니다. 대부분 외부 제안이었고 그중 95개는 이전에 나온 무언가와 아주 비슷했습니다. 큰돈을 투자해 개발한 끝에 레드오션 한가운데 떨어지는 구상이었습니다. 어떤 면에서 우리 업계는 이런 일을 많이 합니다.

다카하시: 스팀에는 한 해 1만7천 개의 게임이 출시됩니다.

마호니: 앞서 말했듯 캐주얼 게임이 아닌 AAA 게임을 개발하려면 막대한 돈을 투입해야 합니다. 그 모든 작업과 노력, 유능한 인재를 채용하는 어려움을 감수하고도 결국 레드오션에 놓입니다. 작동하지 않는 방식입니다. 중간층이 비게 된 이유도 상당 부분 설명됩니다. EA 시절로 돌아가 보면 스튜디오를 운영하던 일부 사람들이 “더 적지만 더 큰 히트작”을 말했습니다. 비용이 상승하고 있었으니 경제적으로는 타당했습니다.

래스키: 하지만 미래를 담보로 잡는 일이죠.

마호니: 미래를 담보로 잡는 겁니다. 단기적으로는 영리한 선택이지만 장기적으로는 성공하지 못합니다.

다카하시: 한때는 현재를 이해하기 위해 과거에서 도움이 될 교훈을 찾을 수 있었습니다. 카밤을 인터뷰했던 일이 기억납니다. 모바일 게임 시장이 상위 100위 진입으로는 부족한 단계에 이르렀다고 했습니다. 돈을 버는 게임은 상위 10개뿐이니 거기에 들어야 한다는 것이었죠. PC와 콘솔이 오래전에 도달한 ‘더 적고 더 나은 게임’이라는 논리가 모바일에도 온 것입니다. 과거의 교훈을 가져와 전략을 바꿀 수 있었습니다. 하지만 지금 우리가 어디에 있는지는 모르겠습니다. 지난 2년 반을 제대로 설명해 주는 것이 있습니까?

딘 다카하시가 질문을 끝내기를 기다리는 빙 고든과 미치 래스키.

고든: EA가 출범했을 때 시리즈 A 투자를 받은 지 3주 만에 아타리가 분기 목표를 달성하지 못한다고 발표했습니다. 《E.T.》의 반품량이 처음 출하량보다 많았기 때문입니다. 1982년 이후 게임 사업은 6년 가운데 4년은 투자하기 어려운 산업이었습니다. 미치는 매출이 역성장할 수 있다고 말합니다. 새 콘솔이 나오기 직전 해에는 실제로 매출이 감소했습니다. 당시 EA가 해야 했던 일 가운데 하나는 콘솔 경기와 반대로 움직이는 PC에 투자를 두 배로 늘리는 것이었습니다. 과거를 돌아보고 신뢰할 만한 세계 매출 자료를 찾는다면, 1982년 이후 매 6년마다 한두 해는 역성장이었을 겁니다. 해답은 어떤 방식으로든 늘 새로운 것과 새로운 플랫폼이었습니다.

래스키: 유통이 망가졌다고 생각합니다. 문제 가운데 하나입니다. 빙의 방금 발언보다 제가 현재를 더 위기로 보는 이유는 기술 혁신, 유통 혁신, 창작 혁신이 동시에 거의 없기 때문입니다. 게임 산업 역사에서도 좀처럼 볼 수 없었던 세 가지 악재의 결합입니다.

스팀과 iOS·구글 플레이 스토어에서 벌어지는 일은 두렵습니다. 상위권의 집중, 순위 이동의 부재, 새로운 제품이 진입하지 못하는 현상이 그렇습니다. 매슈의 자료에는 매년 상위 제품을 보여주는 아주 흥미로운 슬라이드가 있습니다. 그 순위에 이동이 없다는 것이 무섭습니다.

고든: 지난 4년 동안 양대 시장의 상위 10개를 보면 평균적으로 9년 전에 등장한 프랜차이즈들입니다. 업계가 프랜차이즈에 중독됐습니다.

래스키: 지난 10여 년간 모바일에서 봤던 다크 패턴이 이제 스팀에도 나타납니다. 사람들은 위시리스트에 오르기 위해 돈을 냅니다. 하지만 위시리스트는 구매 의도가 거의 반영되지 않습니다. 이메일 주소도, 다른 정보도 얻지 못합니다. 그런데 실제 판매 데이터가 생기기 전에는 밸브가 위시리스트 등록 속도를 초기 홍보 지표로 사용한다는 사실을 사람들이 알아냈습니다. 그래서 게임을 위시리스트에 올리려고 마케터에게 돈을 냅니다. 무서운 일입니다. 모바일에서 이런 현상이 나타나기 시작했을 때 종말의 시작이었습니다.

고든: 하지만 우리 둘이 벤처 투자자로 일할 때는 기존 강자가 게으르다는 데 기대를 걸었습니다. 기존 사업자가 게으르다고 신생 기업이 늘 이기는 것은 아니지만, 그들의 게으름이 필요합니다.

다카하시: 오언의 표현을 빌리면 소심하다고 할 수도 있겠군요.

래스키: 새 플랫폼에 느리게 대응하기도 하고요.

2016년 캐주얼 커넥트의 미치 래스키와 에릭 골드버그.

마호니: 여기 계신 분들은 모두 큰 회사를 운영해 봤습니다. 하루의 100%를 조직이 무너지지 않게 유지하고 성장시키는 데 씁니다. 모두가 늘 당신을 몰아붙입니다. 한 분기 실적이 나쁘면 즐겁지 않습니다. 두 분기 연속이면 정말 괴롭습니다. 오늘의 사업 성과를 내는 데 엄청난 시간을 씁니다. 관건은 오늘의 수치와 내일의 수치를 동시에 만들어 내는 균형입니다. 우리가 존경하는 대기업 CEO는 그 역학의 균형을 유지하는 사람들입니다. 게임 산업은 그 점에서 어려움을 겪었습니다. 저도 늘 고민했습니다. 반면 벤처 생태계에서는 완전히 새롭고 다른 것을 할 수 있습니다.

앞서 무슨 일이 벌어지고 있느냐는 질문으로 돌아가면, Zeekerss나 《마인크래프트》를 언급하셨을 때 이런 생각이 듭니다. 《심즈》가 많이 떠오릅니다. 우리는 이런 게임에서 무슨 일이 일어났는지 충분히 이야기하지 않습니다. 《심즈》는 이전의 어떤 게임과도 완전히 달랐습니다. 아주 차별화된 게임이었죠. 그래도 EA는 유통 채널에서 막강한 영향력을 갖고 있었기 때문에 《매든》과 함께 출시할 수 있었습니다.

래스키: EA가 채널을 지배했습니다. 사람들은 EA의 역사를 돌아볼 때 제품과 《매든》, 라이선스를 봅니다. 하지만 핵심은 채널 지배력이었습니다. 1990년대 말 액티비전의 고위 경영진 회의에서 바비와 브라이언은 EA가 우리보다 어떤 제품이든 유통망에 30% 더 많이 공급할 수 있다고 불평하곤 했습니다. 엄청난 이점이었습니다.

마호니: 이제 그 힘은 사라졌습니다. 완전히 없어졌습니다. 채널이 주도권을 가져갔습니다.

다카하시: 현장에서 이것이 무엇을 의미하는지 궁금합니다. 지금까지 CEO의 문제를 많이 이야기했습니다. 게임 업계에서 일하는 사람들은 이 힘든 시기를 살아남기 위해 어떤 신호를 기대할 수 있을까요? 2년 반 동안 3만4천 명이 해고됐습니다. 링크드인의 아미르 사트바트는 일종의 게임 일자리 전도사가 됐습니다. 전 세계 게임 업계의 모든 채용 정보를 스프레드시트에 모았기 때문입니다.
채용 중인 아티스트 직무를 모두 살펴보고, 취업 가능성을 높이려면 어느 도시로 옮겨야 할지도 판단할 수 있습니다. 그는 본업이 끝난 뒤 시간을 내어 세계 3천 개 게임 회사의 정보를 따라잡으며 훌륭한 일을 하고 있습니다. 일종의 퀀트이기도 합니다. 하지만 게임 산업은 여전히 사람들을 제대로 돌보지 못한 것 같습니다. 그들이 기대할 만한 것이 있습니까?

실베스터: 어려운 문제입니다. 업계 전체가 축소되고 총고용이 2만 명이라면 누군가는 경쟁에서 밀려날 수밖에 없습니다. 개인의 관점에서 그 거대한 문제는 당장 해결할 수 있는 것이 아닙니다. 결국 제로섬 경쟁처럼 느껴집니다.

래스키: 좋아지기 전에 더 나빠질 것이고, AI 때문에 더 나빠질 것이라고 생각합니다. 그 후에는 나아질 겁니다. 단기적으로 영화·음악·TV·게임 등 엔터테인먼트 전 분야가 같은 실수를 저지르고 있습니다. AI를 순전히 노동 문제, 일자리 감소 문제로만 보는 것입니다. 저는 AI가 일자리를 만들기 시작할 다음 계단식 도약의 플랫폼이 될 기회가 있다고 봅니다.

《GTA 6》가 다시 찾은 바이스 시티, 즉 마이애미. AAA 게임의 제작비는 갈수록 비싸지고 있다.

고든: USC 게임 프로그램 초창기에 일했던 때가 떠오릅니다. 학생의 약 3분의 1은 AAA 게임의 실무직으로 갔습니다. 하지만 제노바 첸 같은 사람도 있었습니다. 당신은 일찍부터 제노바를 지켜봤죠. 그는 남들과 전혀 다른 박자에 맞춰 움직였습니다. 성공할지는 몰라도 일단 뛰어들어 보자는 사람이었죠. 모두가 한쪽으로 갈 때 반대로 갔습니다. 맥시스에서 윌 라이트의 모바일 부문 책임자가 되라는 좋은 제안도 받았지만 “나는 반대편으로 가고 싶다”고 생각했습니다. 지금은 그렇게 움직이는 사람이 많지 않습니다.

래스키: 그와 제가 약 10년 전에 힘을 합쳤고 그는 《스카이》를 만들었습니다. 중국에서 가장 인기 있는 게임 가운데 하나가 됐고 수억 달러의 매출과 이익을 냈습니다. 소규모 팀으로 《저니》를 만들던 시절과 비교하면 상상하기 어려운 규모입니다. 지금은 팀도 훨씬 커졌습니다. 문제는 시장의 상단이 줄어들거나 성장이 둔화하면 벤처 자금이 마르기 시작한다는 겁니다. 투자할 만한 훌륭한 아이디어가 있어도 자본이 공급되지 않는 악순환이 생깁니다. 빙과 제가 벤처 투자자로 활동하던 풍족한 시절에 존재했던 잠재적 고용 엔진이 사라집니다.

고든: 경력 경로가 사라진 다른 미디어·출판 산업도 많습니다. 이제 출판업에는 뚜렷한 경력 경로가 없고, 할리우드 스튜디오에도 당연히 없습니다. 모든 것이 창업가 정신에 달려 있습니다. 대니 빌슨이 오스카상을 받은, 흥행을 보장할 만한 프로듀서 두 명을 소개해 준 적이 있습니다. 그들도 이제 경력 경로가 없다고 했습니다. 대본을 밀어줄 사람을 찾고 실제 제작으로 이어지게 할 방법을 스스로 알아내야 합니다. 엔터테인먼트 사업 전반이 해체되는 과정입니다. 아이디어를 찾아 끝까지 붙들어야 합니다. 다만 그 아이디어가 1억 달러를 필요로 해서는 안 됩니다. 시작부터 남들과 다르게 가겠다며 1억 달러를 받을 수는 없습니다.

다카하시: AI 덕분에 1천 명 규모 회사가 100명으로 같은 일을 해낼 수 있다는 지적이 마음에 듭니다. 좋은 점은 1인 회사도 이제 10명이 하던 일을 할 수 있다는 겁니다. 거기서 놀라운 결과가 나올 수 있습니다.

마호니: 그러면 어떤 일이 벌어질까요? 게임 팀을 이끌거나 그 안에서 일한다고 생각해 보세요. 많은 사람을 빠르게 모아야 하고, 결국 산업 생산 활동이 됩니다. 제가 알고 본 최고의 게임 개발은 어떤 형태로든 반복 개선 과정에서 나옵니다. 물론 그것보다 훨씬 깊은 이야기입니다. 하지만 막대한 예산과 많은 인원, 쉽게 바꿀 수 없는 프로세스, 지켜야 할 수많은 일정이 있으면 반복 개선이 어렵습니다. 팀이 작으면 영리한 사람들이 화이트보드 앞에서 게임 메커니즘을 놓고 논쟁하는 방식으로 돌아갈 수 있습니다. 반드시 되찾아야 할 모습입니다. 인디 세계가 주는 교훈이죠.

래스키: 그 점을 묻고 싶습니다. 300명이나 500명과 비교했을 때 30명 또는 50명으로 일할 때의 기민함과 민첩성이 있죠. 수백 명을 움직이려면 여러 관리 계층이 필요합니다. 인사 부서도 있어야 하고, 사람들에게 제시할 복리후생과 급여 체계도 필요합니다. 그 모든 것이 디자인에 쓸 시간을 빼앗습니다.

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