K리그는 왜 작고 기업들이 들어와 기업 구단을 만들지 않는가

K리그, 왜 시장이 작은가

K리그를 이야기할 때 반복해서 등장하는 질문이 있다. 왜 한국 프로축구 시장은 유럽 주요 리그는 물론이고 같은 동아시아의 J리그와 비교해도 작을까. 왜 한국의 대기업들은 프로축구 구단을 새로 만들거나 인수하려 하지 않을까. 왜 많은 구단이 아직도 모기업이나 지방자치단체의 지원에 의존해야 할까.

가장 쉬운 답은 "한국에서는 축구가 인기가 없기 때문"이라는 것이다. 그러나 최근 자료를 보면 이 설명은 충분하지 않다.

수요는 있다 — 문제는 K리그가 그 수요를 못 가져간다는 것

2025년 K리그1·2 입장수입은 약 460억9천만원으로 2013년 공식 집계 이후 사상 최고를 기록했고, 2023년 344억원, 2024년 약 426억원에 이어 3년 연속 증가했다. K리그1 평균 객단가 역시 1만3,419원으로 최고 기록을 세웠다. 즉 돈을 내고 K리그를 보려는 소비자는 오히려 증가하고 있다.

학술연구에서도 K리그 수요가 단순히 고정된 문화적 선호에 의해 결정되는 것이 아니라는 증거가 나온다. 한규현·김기한·류윤지가 2018~2019년 K리그1 456경기를 분석한 연구에서는 팀 가치와 중계 여부가 현장 관중과 온라인 하이라이트 소비 양쪽에 유의한 영향을 미쳤고, 더비 경기 역시 현장 관중 증가와 관련된 것으로 나타났다. 더 오래된 1987~2011년 K리그 자료를 분석한 장혜리·이영훈의 연구에서도 광역적인 복수 연고지보다 하나의 도시를 중심으로 홈앤어웨이를 운영하는 방식이 더 많은 관중을 끌어들인다는 결과가 나왔다.

따라서 K리그의 문제를 정확히 표현하려면 "축구 수요가 없다"가 아니라 "한국에 존재하는 축구 수요 가운데 K리그가 확보하고, 반복적으로 수익화하는 몫이 작다"고 해야 한다.

시장 규모를 결정하는 네 가지 요소

프로스포츠 시장의 크기를 단순화하면 '팬의 수 × 소비 빈도 × 팬 한 명당 지출 × 미디어·스폰서가 붙여주는 가치'라고 볼 수 있다. K리그는 이 네 요소가 서로 증폭되는 과정에서 오랫동안 약점을 갖고 있었다.

역사: 지역연고는 처음부터 완성되어 있지 않았다

그 시작에는 역사적인 이유가 있다. K리그는 1983년 출범했지만 원년 수퍼리그에 참가한 팀은 프로구단 할렐루야와 유공 두 팀, 그리고 포항제철·대우·국민은행 세 실업팀이었다. 1987년에야 광역지역연고제와 홈앤어웨이 방식이 도입됐다. 지금 우리가 생각하는 '도시와 클럽이 결합된 프로축구'가 처음부터 완성되어 있었던 것이 아니다.

이것은 단순한 역사 이야기가 아니다. 축구에서 지역연고는 경제적 자산이다. 김기탁과 곽대희의 한국 프로축구 연구 역시 지역과 장소에 대한 애착이 팀 정체성과 충성도를 형성하는 과정을 분석한다. 부모가 특정 구단의 팬이고 자녀가 다시 그 구단의 팬이 되는 과정, 지역 상점과 기업이 구단과 관계를 맺는 과정, 더비가 만들어지고 시즌권 구매가 습관이 되는 과정은 수십 년 동안 축적된다.

J리그와의 비교: 늦게 출발했지만 다른 길을 걸었다

이 점에서 J리그와의 비교가 중요하다. J리그는 K리그보다 늦은 1993년에 개막했기 때문에 단순히 "유럽처럼 100년의 역사가 없어서"라는 설명으로 K리그와 J리그의 차이를 설명할 수 없다. J리그는 출범 당시부터 지역에 뿌리내린 스포츠클럽을 명시적으로 지향했고, 홈타운 활동을 시작했다. 현재 공식 운영방침에서도 지자체·팬과 함께 경기장 환경을 구축하고, 클럽과 지역주민의 접촉을 확대하며, 홈타운에 깊이 뿌리내리는 것을 리그의 핵심 철학으로 제시하고 있다.

그 결과만을 인과관계로 단정할 수는 없지만 현재의 상업규모 차이는 분명하다. J리그에 따르면 2024년 J1·J2·J3 60개 구단의 영업수입은 1,725억 엔이었으며 스폰서 수입 774억 엔, 입장료 288억 엔, 상품판매 164억 엔으로 세 부문 모두 사상 최고였다. 60개 중 50개 구단이 전년보다 매출을 늘렸다. 특히 새 경기장 효과를 본 산프레체 히로시마의 매출은 80억 엔으로 전년보다 크게 증가했다.

J리그는 미디어에서도 단순히 방송사에 경기를 맡기는 데 그치지 않는다. 공식경기의 방송·인터넷 전송권을 리그가 일괄 관리하고 있으며, 2024년 예산 기준 공중송신권료는 연간 약 208억 엔, 리그 사업수입의 약 70%였다. 2017년부터는 리그가 공식 중계영상 자체를 제작함으로써 영상 제작·저작권을 직접 보유하고 이를 방송, 데이터, 홍보, SNS 등에 재활용하는 구조를 만들었다.

K리그도 이런 필요성을 인식하고 있다. 한국프로축구연맹은 2020년 MLS와 J리그 사례를 직접 언급하며 100% 출자 마케팅 전문 자회사 설립을 결정했다. 스폰서 관리, 전 구단 통합 마케팅, 디지털 플랫폼, 브랜드 관리 등을 전문적으로 수행하기 위한 조치였다. 이는 역으로 그 이전까지 리그의 상업기능이 충분히 전문화되지 못했다는 문제의식이 존재했음을 보여준다.

세계 축구시장과 경쟁하는 K리그

그러나 K리그가 넘어야 할 문제는 지역연고만이 아니다. 한국의 축구 소비자는 오늘날 K리그만을 선택하지 않는다. 세계 최고 수준의 축구를 보고 싶은 소비자는 EPL·라리가·분데스리가·UEFA 챔피언스리그를 실시간으로 볼 수 있다. 최고 수준의 한국 선수를 보고 싶은 팬 역시 자연스럽게 유럽 축구를 소비한다. 국가대표팀은 별도의 거대한 축구 상품으로 존재한다.

이 때문에 한국인의 '축구에 대한 관심'과 'K리그에 대한 관심'은 동일하지 않다. 미디어가 세계 축구시장을 하나로 연결하면서 K리그는 국내의 다른 스포츠뿐만 아니라 세계 최고 축구리그와 한국 소비자의 시간을 놓고 직접 경쟁하게 됐다.

프리미어리그가 보여주는 격차

프리미어리그가 왜 그렇게 막대한 상업가치를 갖는지를 보면 이 문제는 더욱 선명해진다. 2024/25시즌 프리미어리그는 189개국에 방송됐고 세계 약 9억 가구에서 시청 가능했다. 리그가 집계한 주간 미디어 접촉 팬은 약 18억7천만 명에 달한다. 한국 시장에 상품을 팔고 싶은 글로벌 기업이 EPL 스폰서십에 지불하는 돈에는 영국 시청자뿐 아니라 아시아·아프리카·북미·중동 소비자에게 동시에 접근하는 가치가 포함되어 있다.

그렇기 때문에 축구경기 한 편의 경제적 가치 자체가 달라진다. Deloitte에 따르면 2024/25시즌 유럽 5대 리그 구단들의 합산 매출은 €216억이었다. 프리미어리그 구단 매출은 약 £68억, 분데스리가 구단 매출은 €43억, 라리가는 €41억, 세리에A는 €30억에 달했다. 이 수치는 구단 합산 매출이므로 한국프로축구연맹의 중앙회계와 직접 비교해서는 안 된다. 중요한 것은 절대적인 배수가 아니라 어디에서 돈이 발생하는가이다.

분데스리가: 상업수입이 방송수입을 앞선다

그중 분데스리가는 특히 주목할 만하다. 2024/25시즌 분데스리가의 상업수입은 €19억으로 방송수입 €17억보다 컸으며 3시즌 연속 최대 수입원이었다. 상업수입 증가분에는 스폰서십뿐 아니라 비경기일 행사, hospitality, 경기장 임대 등 arena-generated revenue가 포함됐다.

세계 최고 매출 20개 구단으로 범위를 좁히면 변화가 더욱 분명하다. 2024/25시즌 이들의 총매출 €124억 가운데 상업수익이 €53억, 방송수익 €47억, 매치데이 €24억이었다. 상업수익은 3년 연속 가장 큰 수익원이었고 Deloitte는 상품판매·스폰서십뿐 아니라 경기장과 그 주변시설의 비경기일 활용을 주요 성장 원인으로 꼽았다.

현대의 강한 축구단은 더 이상 '축구경기 티켓을 파는 회사'가 아니다. 경기장을 중심으로 한 미디어·광고·F&B·VIP hospitality·관광·이벤트·상품·콘텐츠 사업자에 가까워지고 있다.

한국의 경기장 구조 문제

이 대목에서 한국의 경기장 구조가 중요해진다. 한국에서는 많은 경기장이 지방자치단체 소유 시설로 건설됐고 프로구단은 이를 이용하는 입장이었다. 문제의 심각성은 정부가 제도를 바꾼 이유에서도 확인할 수 있다. 문화체육관광부는 2016년 스포츠산업진흥법 개정을 통해 프로구단이 연고지 지방자치단체 소유 경기장을 최대 25년 동안 장기 임대할 수 있고, 직접 수리·보수하며 부대시설을 활용할 수 있도록 제도를 완화했다. 당시 정부는 이를 프로스포츠 활성화와 민간기업 투자 확대를 위한 핵심 조치로 설명했다.

법적으로 길은 열렸지만, 구단을 소유한다고 경기장과 주변 상업권이 자동으로 따라오는 구조는 아니다. 바로 여기서 기업투자 문제가 발생한다.

기업은 왜 K리그 구단을 사지 않는가

기업 입장에서 프로축구단을 산다는 것은 매년 상당한 고정비용을 부담한다는 뜻이다. 2025년 K리그1에서는 군팀 김천을 제외한 11개 구단의 선수 연봉만 1,368억1천만원이었다. 반면 같은 시즌 K리그1 12개 구단 전체의 입장수입은 약 336억7천만원이었다. 두 통계는 대상 구단 수가 달라 직접적인 비율 계산에는 적합하지 않지만, 현재의 티켓 매출만으로 선수단 비용을 감당하는 사업모델과 상당한 거리가 있다는 사실은 충분히 보여준다. 여기에는 프런트, 코칭스태프, 유소년, 훈련시설, 원정, 의료, 분석, 마케팅 등의 비용도 포함되어 있지 않다.

한국프로축구연맹 역시 이 문제를 공식적으로 인정한다. 연맹은 2023년 재정건전화 제도를 설명하면서 K리그의 대표적인 재정 문제로 모기업과 지자체에 의존하는 수익구조, 선수단 비용 과잉지출, 재무건전성 악화를 명시했다. 이에 따라 손익분기 달성, 선수비용을 당기 총수익의 70% 이내로 제한하는 규칙 등을 도입했다.

연맹 중앙회계도 K리그의 독특한 구조를 보여준다. 2025년 한국프로축구연맹의 수입은 약 508억7천만원이었다. 이 중 중계권 수입이 약 136억8천만원, 체육진흥투표권 수입이 약 129억3천만원이었다. 중계권과 체육진흥투표권이 거의 비슷한 규모였던 것이다. 이것은 구단들의 전체 매출이 아니라 연맹 중앙회계라는 점에 유의해야 하지만, 유럽 대형리그와 다른 중앙 수입구조를 보여준다.

기업의 관점에서 보면 문제는 더 명확하다. 구단을 소유하면 선수 영입과 성적, 감독 선임, 팬 관계, 강등 위험, 적자 보전까지 떠안아야 한다. 그런데 경기장 사업권이나 주변 부동산, 거대한 방송권 배당, 세계적 상업권, 희소한 프랜차이즈 지분이 함께 따라오는 것은 아니다. 그렇다면 기업은 묻게 된다. "구단을 소유하지 않고 스폰서만 하면 안 되는가?"

스폰서는 계약기간 동안 비용을 지불하고 브랜드를 노출한 뒤 필요하면 계약을 종료할 수 있다. 구단 소유주는 그보다 훨씬 긴 재무적 책임을 진다. 따라서 현재의 K리그 구조에서는 많은 기업에 '구단 소유'보다 '스폰서십'이 더 낮은 위험으로 비슷한 마케팅 목표를 달성하는 선택지가 될 수 있다. 이는 개별 기업의 의사결정을 직접 조사한 결과라기보다 지금까지 확인한 비용·권리 구조에서 도출되는 경제적 추론이다.

세제 측면에서도 관련 연구가 문제를 제기한다. 정지선의 2025년 「프로스포츠산업의 세제지원 방안 연구」는 국내 프로스포츠가 모기업·계열회사 지원에 크게 의존하는 구조를 분석하고, 프로스포츠에 자금을 투입하는 일반 기업과 시설투자 등에 대한 세제지원 확대 필요성을 논의한다. 즉 민간자본이 장기간 스포츠 산업에 투자하도록 만드는 유인 구조가 충분한가라는 문제는 학계에서도 제기되고 있다.

한국 안에서 K리그가 다른 스포츠와 경쟁해야 한다는 것도 기업 입장에서 중요하다. 예를 들어 KBO는 2024~2026년 TV 중계권을 3년 총 1,620억원, 연평균 540억원 규모로 계약했고, 별도의 유·무선 중계권 계약은 3년 1,350억원, 연평균 450억원이었다. 당시 계약 기준 두 미디어권리를 합치면 연평균 약 990억원 규모였다. KBO 중계권 계약과 K리그 연맹의 회계상 '중계권 수입'은 권리와 회계범위가 동일하지 않기 때문에 이를 단순히 몇 배라고 계산해서는 안 된다. 하지만 광고주와 미디어 사업자가 국내 프로야구 콘텐츠에 부여하고 있던 경제적 규모가 상당히 컸다는 것은 확인할 수 있다.

MLS: 구단을 '자산'으로 설계하는 리그

이제 이 구조를 MLS와 비교하면 기업이 스포츠 구단을 '비용'이 아니라 '자산'으로 보는 조건이 무엇인지 드러난다.

MLS는 K리그와 제도 자체가 다르다. 리그가 하나의 LLC로 구성된 single-entity 구조이며 각 구단 운영자는 자기 구단뿐 아니라 리그 자체에 경제적 지분을 가진다. 따라서 MLS에 들어간다는 것은 단순히 축구팀 하나의 적자를 책임진다는 의미가 아니라 중앙 미디어·스폰서·리그 성장에 연결된 자산을 보유한다는 의미도 갖는다.

그리고 그 진입권에는 실제 가격이 붙는다. MLS 커미셔너 돈 가버는 샌디에고의 가입비가 5억 달러였으며 이후 신규 가입비는 그보다 높아질 것이라고 2024년 밝혔다. 이는 경기력과 별개로 'MLS 회원권' 자체가 희소한 경제적 자산이 됐다는 의미다.

동시에 비용은 통제한다. 2026년 MLS의 기본 Club Salary Budget은 642만5천 달러이며 지정 선수 등 제한적인 예외를 둔다. 즉 스타는 영입할 수 있으면서도 리그 전체적으로 비용 폭주를 억제하는 구조다.

상업 측면에서는 SponsorUnited가 2025년 MLS 팀 단위 스폰서십 수익을 7억1,600만 달러로 추정했다. 이 수치는 공식 회계가 아니라 SponsorUnited의 자체 조사·추정치이므로 그 한계를 고려해야 하지만, MLS에서 스폰서십이 거대한 독립 사업으로 성장했다는 참고자료로는 의미가 있다.

미디어도 중앙집중화했다. MLS와 Apple은 2023년부터 100개 이상의 국가와 지역에서 모든 경기를 한 플랫폼으로 제공하기 시작했고, 2026년부터는 별도의 MLS Season Pass 추가 결제 없이 Apple TV 구독 안에서 모든 MLS 경기를 시청할 수 있도록 구조를 바꿨다.

MLS를 그대로 K리그에 이식할 수는 없다. 미국·캐나다라는 거대한 경제시장, 폐쇄형에 가까운 리그구조, single-entity 제도, 월드컵 개최 효과 등 조건이 너무 다르다. 그러나 한 가지 중요한 교훈은 남는다. 기업이 프로축구에 들어오게 하려면 '축구를 사랑해 달라'고 요구하는 것이 아니라, 기업이 소유하는 것이 시간이 지나면서 가치가 상승할 수 있는 자산을 만들어야 한다.

악순환의 구조

현재 K리그에서 이 자산성이 약한 것은 작은 시장의 결과이기도 하지만 동시에 작은 시장의 원인이기도 하다.

이를 하나의 순환으로 보면 전체 문제가 연결된다.

한국에는 상당한 축구 관심이 존재하지만 국가대표와 해외축구, K리그 사이로 관심이 분산된다. K리그가 확보하는 미디어 주의력이 작으면 중계권 가치가 낮아진다. 중계권과 상업수익이 작으면 구단은 자체 수입만으로 선수단과 시설에 투자하기 어려워진다. 모기업과 지자체 지원이 그 부족분을 메운다. 그런데 안정적인 외부지원 의존도가 높아질수록 팬 한 명에게서 더 많은 가치를 만들기 위한 경기장·콘텐츠·CRM·merchandising·hospitality 사업의 절박성은 상대적으로 약해질 수 있다. 그러면 구단 자체의 영업가치가 충분히 축적되지 않는다. 구단을 사고 싶어 하는 새로운 기업이나 투자자의 수도 제한된다. 새로운 민간자본이 적으면 다시 기존 기업과 지방자치단체에 대한 의존이 지속된다.

작은 시장 → 낮은 자체수익 → 외부지원 의존 → 낮은 자산성 → 신규투자 부족 → 다시 작은 시장.

이것이 K리그가 오랫동안 벗어나기 어려웠던 악순환에 가깝다.

여기에 유럽 축구의 규모의 경제가 격차를 더욱 확대한다. UEFA의 2024/25 남자 클럽대항전 수익은 €44억, 클럽에 돌아간 배분금만 €34억이었다. 반면 개편된 AFC 챔피언스 리그 엘리트의 리그스테이지 참가 보장금은 팀당 최소 80만 달러, 우승팀 수령액은 최소 1,200만 달러로 발표됐다. 두 조직의 회계 범위가 다르므로 직접 배수비교를 할 수는 없지만, 유럽 클럽들이 국내리그 밖에서도 얼마나 큰 추가적인 상업생태계에 연결돼 있는지는 분명하다.

이 돈은 다시 선수에게 간다. 좋은 선수는 더 많은 시청자를 부르고, 더 많은 시청자는 더 높은 방송권료와 스폰서십을 만들며, 그 돈으로 다시 좋은 선수를 영입한다. 네트워크 효과가 발생하는 것이다. 세계축구시장이 하나로 연결된 시대에는 이미 커진 리그가 더욱 커지기 쉽다.

그래도 미래가 정해진 것은 아니다

그렇다고 K리그의 미래가 구조적으로 결정되어 있는 것은 아니다. 오히려 최근 수치는 그 반대의 가능성을 보여준다. K리그 입장수입은 3년 연속 성장했고 2025년 사상 최고를 기록했다. 연구에서도 팀 가치, 더비, 중계 노출과 같은 변수를 바꾸면 실제 소비가 움직인다는 사실이 확인된다. 지역연고 방식 역시 장기간 관중수요와 관계가 있었다. 즉 팬 수요는 고정되어 있지 않다.

그리고 J리그는 K리그보다 늦게 시작한 리그도 지역연고와 미디어권리, 스폰서, 상품, 경기장을 체계적으로 결합하면 상당한 상업시장을 만들어낼 수 있다는 가장 가까운 사례다. J리그가 2024년 1,725억 엔의 구단 영업수입을 기록했다는 사실 자체보다 더 중요한 것은 그 돈이 스폰서·입장료·상품·중앙 미디어권이라는 반복 가능한 소비에서 만들어지고 있다는 점이다.

따라서 K리그가 추구해야 할 방향을 단순히 "EPL처럼 만들자"라고 정의하는 것은 현실적이지 않다. EPL의 전 세계 팬 수십억 명과 100년 넘게 축적된 클럽 브랜드를 단기간에 복제할 수는 없다. 오히려 참고할 모델은 여러 곳에 흩어져 있다.

분데스리가에서는 경기장과 호스피탈리티, 스폰서십을 결합해 방송 이외의 상업수익을 극대화하는 방식을 볼 수 있다. J리그에서는 지역연고와 중앙집중적인 미디어권 관리, 공식영상의 자산화를 볼 수 있다. MLS에서는 리그 전체를 투자자에게 가치가 상승하는 하나의 스포츠 자산으로 설계하고 비용을 통제하는 방식을 볼 수 있다.

K리그가 가야 할 다섯 가지 방향

이를 K리그식으로 재구성한다면 핵심은 결국 구단을 '지원받아 운영하는 축구팀'에서 '지역을 독점적으로 대표하는 스포츠·미디어·엔터테인먼트 자산'으로 바꾸는 것이다.

첫째, 경기장. 구단이 충분히 긴 기간 경기장을 운영하고 투자한 만큼 수익을 가져갈 수 있어야 한다. 티켓뿐 아니라 F&B, 팬숍, 박물관, 투어, 프리미엄 좌석, 기업 hospitality, 비경기일 행사, 콘서트, 명명권과 주변 상업사업이 구단 경제와 연결되어야 한다. 현재 법은 과거보다 이를 훨씬 넓게 허용하고 있으므로 이제 핵심은 실제 계약과 운영모델이다.

둘째, 팬 한 명의 경제적 가치. 이것은 일반석 티켓 가격을 무작정 올리라는 이야기가 아니다. 1년에 한 번 경기장을 방문하는 관중을 회원으로 만들고, 회원을 반복 관람객으로 만들며, 일부 소비자에게는 시즌권·유니폼·콘텐츠·프리미엄석·hospitality를 판매하는 구조를 구축해야 한다. 동시에 저가 일반석과 청소년 상품을 유지해 미래 팬을 계속 유입해야 한다. 결국 중요한 것은 가격이 아니라 소비의 층위를 다양화하는 것이다.

셋째, 영상과 데이터를 장기 자산으로. 리그가 영상과 데이터를 단순한 중계 부산물이 아니라 장기 자산으로 관리해야 한다. J리그가 공식영상을 직접 제작하고 그 권리를 방송·프로모션·SNS·데이터에 재활용하는 구조는 이 점에서 중요한 사례다. K리그가 이미 통합마케팅 전문화를 추진하기 시작했다면 다음 단계는 중앙 스폰서십과 클럽 스폰서십, CRM, 영상, 데이터, 글로벌 디지털 유통을 하나의 산업으로 보는 것이다.

넷째, 지방자치단체 지원의 성격 전환. 단순히 매년 선수단 운영 적자를 메우는 돈은 지원을 중단하면 사라진다. 반면 경기장 리모델링, 상업시설, 훈련센터, 유소년 시스템, 교통, CRM과 디지털 인프라에 들어간 돈은 구단의 미래 자체수익을 높이는 자산으로 남을 수 있다. 시민구단의 공공성을 부정하는 것이 아니라 같은 공공자금을 영구적인 운영보전에서 시장을 키우는 생산적 투자로 조금씩 이동시키자는 것이다.

다섯째, 기업에게 다른 제안. "지역을 위해 매년 수십억 또는 수백억원을 내라"는 방식으로는 기업투자를 지속적으로 끌어들이기 어렵다. 구단 지분과 장기 경기장 운영권, 상업권, 지역 개발사업, 중앙수익 배분, 브랜드와 데이터 자산이 결합되고, 투자자가 나중에 지분을 매각해 투자금을 회수할 수 있는 시장까지 생겨야 한다. 그래야 프로축구단이 기업의 사회공헌 비용이나 광고비가 아니라 장기간 보유할 수 있는 스포츠 자산이 된다.

목표는 EPL이 아니다

그리고 이 모든 변화의 최종 목표는 K리그를 EPL과 같은 규모로 만드는 것이 아니다. 그것은 필요하지도 않고 현실적이지도 않다.

K리그가 먼저 확보해야 하는 것은 한국인이 이미 축구에 쓰고 있는 시간과 관심 가운데 더 많은 부분이다.

해외축구를 보는 팬에게 K리그를 대신 보라고 요구할 필요도 없다. 토요일 밤 EPL을 보는 사람이 토요일 오후에는 자기 도시의 구단을 보게 만들면 된다. 국가대표를 좋아하는 사람이 대표팀 경기 사이에는 자기가 사는 도시의 팀을 찾게 만들면 된다. 경기장을 한 번 방문한 사람이 다음 시즌에도 다시 오게 만들고, 아이와 함께 온 부모가 그 아이에게 지역 구단을 물려주게 만들면 된다.

그런 반복이 쌓이면 관중이 자산이 되고, 관중이 미디어 가치가 되고, 미디어 가치가 스폰서 가치가 되며, 스폰서와 상업수익이 구단의 선수·시설 투자가 된다. 좋은 팀과 좋은 경기장이 다시 관중을 불러온다.

결론: 질문이 바뀌어야 한다

지금까지 K리그에서는 이 순환의 상당 부분을 모기업과 지방자치단체의 자금이 대신 이어줬다. 그래서 리그가 존속하고 성장할 수 있었던 것도 사실이다. 그러나 그것만으로 다음 단계에 갈 수는 없다.

K리그의 진짜 과제는 지원을 없애는 것이 아니라 지원이 없어도 돌아가는 부분을 계속 늘리는 것이다.

기업이 K리그에 들어오지 않는 이유와 K리그 시장이 작은 이유는 결국 서로 다른 문제가 아니다. 시장이 작아서 기업이 들어오기 어렵고, 기업과 민간자본이 들어와 성장시킬 만한 자산구조가 부족하기 때문에 시장이 계속 작다. 이것을 끊으려면 관중 몇 명을 더 모으거나 기업 한 곳을 새로 유치하는 것보다 훨씬 근본적인 변화가 필요하다.

팬의 관심을 반복매출로 바꾸고, 경기장을 상업자산으로 바꾸고, 미디어를 지식재산으로 바꾸고, 지역연고를 세대를 넘어 축적되는 브랜드로 바꾸며, 구단 소유 자체를 투자할 가치가 있는 자산으로 바꾸는 것.

그렇게 되었을 때 비로소 기업에게도 질문이 달라진다.

"왜 적자를 감수하면서 K리그 구단을 운영해야 하는가?"가 아니라,

"앞으로 가치가 커질 이 지역의 유일한 프로축구 자산을 왜 지금 사지 않는가?"

K리그가 만들어야 할 시장은 바로 그 질문이 자연스럽게 나오는 시장이다.

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자료·참고문헌

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10. 한규현·김기한·류윤지, 「프로축구 K리그 경기의 관람 수요 결정요인: 경기별 관중 수와 온라인 하이라이트 조회 수에 영향을 미치는 요인 분석」, 『한국스포츠산업경영학회지』 26(5), 2021, pp.81–95.

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12. Ki Tak Kim & Dae Hee Kwak, "Building Team Identity Through Place Attachment: A Case of a Korean Professional Soccer Club", The Sports Business in The Pacific Rim, Springer, 2015, pp.369–385.

13. 명왕성·원도연·이용식, 「데이터마이닝을 활용한 K리그 중계 시청 결정요인 분석: A 포털사이트 중계를 중심으로」, 『한국사회체육학회지』 64, 2016, pp.195–209.

14. 정지선, 「프로스포츠산업의 세제지원 방안 연구」, 『세무학연구』 42(3), 2025, pp.119–152.

15. 公益社団法人 日本プロサッカーリーグ, 「クラブライセンス判定とJクラブの収支傾向」, 2025.

16. 公益社団法人 日本プロサッカーリーグ, 「各種権利と事業 | Jリーグの事業・活動」.

17. 公益社団法人 日本プロサッカーリーグ, 「組織概要 | Jリーグについて」.

18. Jリーグ, 「サステナビリティ：Jリーグ公式サイト」.

19. Deloitte, "Annual Review of Football Finance 2026", 2026.

20. Deloitte, "Annual Review of Football Finance: Europe's Premier Leagues", 2026.

21. Deloitte, "European football revenues surpass €40bn for the first time as expanded competitions drive growth", 2026.

22. Deloitte, "Deloitte Football Money League 2026", 2026.

23. Premier League, "The 2024/25 Premier League season in numbers", 2025.

24. UEFA, "UEFA's 2024/25 financial results: Growing the game at every level", 2026.

25. Asian Football Confederation, "ISSUE 12 – Coaches Circle", August 2024.

26. Major League Soccer, "About Major League Soccer | MLSSoccer.com".

27. Major League Soccer, "MLS Commissioner Don Garber: 2024 MLS All-Star Game Media Availability Quote Sheet", 2024.

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31. SponsorUnited, "MLS 2025 Sponsorship Intelligence Report", 2025.

32. KBO, 「KBO, 지상파 3사와 2024~2026 TV 중계방송권 계약 체결」, 2024. 해당 계약의 연평균 TV 중계권 규모는 540억원이었다.

33. KBO, 「KBO, CJ ENM과 2024~2026 유무선 중계방송권 계약 체결」, 2024. 해당 계약은 3년 1,350억원, 연평균 450억원 규모였다.

🔥 실시간 네티즌 베스트 반응

• 대XXXXX나한줄요약좀
• 1XXX1대충 시장이 작아서 들어올 생각 안하고 경기장 소유 이슈 등으로 차다리 스폰서를 하는게 이득이지 소유하는게 이득이 아님
• 윽X지경기장 이슈가 ㅈㄴ 큰거 같음 자본주의 나라에서 뭔 개같은 법인지 ㅋㅋㅋ
• 궁XXX루경기장소유이슈가머야
• 텐XXX이세금문제때문에 지어도 시에다 줘야하는거
• 궁XXX루세금 어떤문제?
• 텐XXX이구단이 경기장 소유하면 비업무용 부동산으로 분류되가지고 증여세 존나맞는지라 짓고 지자체한테 주는거결국 경기장 개보수가 지자체 의지에 딸려지는거라
• 호XX드경기장 관련은 왜 그런거에여?
• 텐XXX이세금제도쪽 문제야구에서 nc 시설관리부실문제랑 같은 결임
• 진XXXXXX맨가독서ㅇ 구려서 비추
• 1XXX1수정해봄 기달
• @XXX3누가 요약 좀 해주세요
• 가X몬좋은 내용인디 단락 구분이 없어서 읽다 지침
• 1XXX1수정해봄
• 가X몬얼추 읽었는데 내용 자체는 좋은거가틈.
• 1XXX1다듬어봄 ㅇㅇ
• 찌X니니마 글자크기도 키워보고 볼드체도 써야될듯 모든 내용이 비슷한 중요도라 느껴져서 읽다보면 지쳐
• 강XX랑간단히 요약좀 해줘
• 사XXXX즈기업구단 숫자는 프로야구와 K리그가 동일하지 않나요. 팀수 확장한다고 무리하게 시민구단을 창단을 해놔서 그런거지
• 1XXX1리그에 필요 구단 수가 다른 것도 있고 필요한 만큼 더 들어올 기업이 있어야하는데 들어올려 하지 않음 추가적으로
• 김X붕3줄요약종
• 오XXXXXX자제미나이 요약K리그의 본질적 문제는 ‘수요 부족’이 아니라 팬들의 소비를 지속 가능한 수익으로 전환하지 못하는 구조에 있음 입장수입과 객단가는 최고치를 경신 중이지만 뒤늦은 지역 연고 정착과 해외 대형 리그와의 직접 경쟁, 고정비 대비 턱없이 부족한 입장권 수익 구조로 인해 모기업·지자체 의존도가 높은 실정이다. 이는 ‘작은 시장 → 낮은 수익 → 외부 의존 → 자산성 부재 → 민간투자 부족’이라는 악순환으로 연결됨해법은 분명함 출범부터 지역 밀착과 미디어권 단일화로 고수익을 낸 J리그나, 지분 구조 및 비용 통제로 구단 자체를 희소 자산으로 만든 MLS처럼 체질을 바꿔야 한다. 경기 장기 임대 및 상업 권리 확보를 통해 경기장을 365일 수익 공간으로 전환하고, 리그 유통·자산 가치를 키워야 함K리그의 최종 과제는 해외 리그 복제가 아닌 ‘지원 없이도 작동하는 자산형 구조’를 만드는 것이다. 기업이 적자를 메워주는 '비용'이 아니라, '가지고 싶어 투자하는 자산'으로 거듭나야됨 이해 쏵쏵 되지? 그러면 념글 조작해서 개추 눌러라 게이야ㅋㅋ
• dXXXXXX0K리그 시장의 한계와 기업 투자 부진 원인 분석• K리그 시장이 작고 기업 구단 창단 및 투자가 부진한 이유는 단순히 축구 인기의 문제가 아니라, K리그가 존재하는 축구 수요를 확보하고 수익화하는 데 어려움을 겪기 때문입니다.• K리그의 시장 규모는 팬 수, 소비 빈도, 팬 1인당 지출, 미디어 및 스폰서 가치라는 네 가지 요소가 서로 증폭되는 과정에서 약점을 보여왔습니다.
• dXXXXXX0• J리그는 출범 초기부터 지역 연고를 명확히 지향하고 홈타운 활동을 강화하여 K리그와 비교했을 때 상업적 규모에서 큰 차이를 보이며, 리그 차원에서 미디어 권리를 통합 관리하고 자체 영상 제작 및 재활용 구조를 구축했습니다.• 현대 축구단은 단순한 티켓 판매를 넘어 경기장을 중심으로 한 미디어, 광고, F&B, 관광, 이벤트 등 다양한 사업을 포괄해야 하지만, 한국의 경기장 구조는 지방자치단체 소유 시설로 건설되어 프로구단이 이를 활용하는 데 한계가 있습니다.• 기업 입장에서 프로축구단 운영은 상당한 고정 비용 부담에도 불구하고 현재의 티켓 매출만으로는 선수단 비용조차 감당하기 어려운 사업 모델이며, 모기업 및 지자체 의존적인 수익 구조, 과도한 선수단 비용 지출, 재무 건전성 악화 등의 문제가 재정 건전화 제도 도입의 배경이 되었습니다.
• sXXXXXX4돈 못버는리그다 뭐다 틀린말은 아닌데 다 맞는말도 아님 야구 인기 ㅈ되는데 야구도 크게 다를거 없거든개조축이 ㅈ망은 난 결국 2개라고 생각함 1. 자정작용이나 그런 노력 ㅈ도 없음 ㅈ크보랑 비교하면 abs도입, 2차드랩, 아쿼, 등등 성공실패 막론하고 많이 도전함2.팬층을 못다짐 지금 ㅈ크보 팬층 어려졌다고 해도 지금처럼 젊은팬들 없을때도 아재팬들이 딴딴하게 버티고 있었음